宮崎にコインランドリー業界を変えた業界の「リーディングカンパニー」があります。
第27回は、「児玉 康孝社長」の座右の銘であるコインランドリー業界の「デファクト スタンダードの創造」(業界の新基準)を目指し、フランチャイズにて、コインランドリー店舗を、九州・山口を中心に全国で"626店舗"(2020.4.現在)展開している業界No.１の「WASHハウス 株式会社」です。
私もよく使わせて頂いています。福岡市 南区にある「塩原店」で、衣替えのシーズンに、布団や大物衣装などを洗濯・乾燥する時に利用します。
WASHハウスの設立は、平成13年11月(2001年）で、売上高は、社員数108名で「21億8千万」を上げる全店舗一括管理運営によるクオリティの統一化という今までになかった新たな「FCビジネス」の仕組みを創り出し、FC本部と加盟店の共栄を実現させた家賃の安い「宮崎市」に本社を置いている企業です。
このWASHハウスが作り出した「ストック型」の安定した収益構造が大きな強みです。
また 大阪、東京への進出を契機に全国展開を本格化し、将来は海外展開も視野に入れている会社です。
WASHハウスは、コインランドリーを使った洗濯・乾燥を行う企業と思われていますが、実は コインランドリー「一括集中管理システム」のビジネスモデル特許をもった「システム運用会社」なのです。
これまでコインランドリーば「汚い」「暗い」が当たり前でした。
所謂「在庫がない」「取りっぱぐれがない」ビジネスモデルであることから、安易に事業を開始する事例が多く、店舗運営者に衛生や顧客サービスに対する意識が欠けていた業態でした。
また 「個人事業主」が多いことから24時間の問合せ対応や毎日の清掃・機器メンテナンス等の対応ができず、機器の不調やコイン詰まりの場合でも利用者が泣き寝入りするケースが多くありました。
こうした状況の中、ＷＡＳＨハウスは全ての発想をお客さまの立場で行うことを基本方針として、コインランドリー業界の常識を次々に打破して、全店統一の店舗デザインや、統一サービス。
24時間稼働のコールセンターや徹底した衛生管理・メンテナンス等、コインランドリーのイメージを一新しています。
しかし WASHハウスは、「コインランドリー業」から出発した会社ではなく、元々は不動産業からのスタートでした。
業態を決めず、まず 何よりも「システムを用いてサービスを提供する会社」であり、その出発点には、継続的に収益を創出できる新しいビジネスの仕組みを立案・構築するという先駆的な取り組みがあった上での新しい仕組みを適用する「対象」としてコインランドリーという業態を選択したというから凄いのです。
所謂 「モノありきではなく、コトありき」なのです。
ここで、コインランドリー業界の2019年の「顧客満足度ランキング」を紹介して於きます。
【コインランドリー業界 2019年 顧客満足度ランキング！】
調査対象企業19社 実際の利用者2,835人に調査
2019年、初めての発表となる「コインランドリー」の顧客満足度ランキングは…
【mammaciao】が1位に。4つある評価項目では、【mammaciao】は「利用方法の分かり易さ」で、【コインランドリー ピエロ】が「店舗の利用のし易さ」「洗濯機・乾燥機の充実さ」で、【WASHハウス】が「サポート体制」で1位という結果となっています。
◆1位.「mammaciao」
◆2位.「WASHハウス」
◆3位.「コインランドリー ピエロ」
◆4位.「コインランドリーデポ」
◆5位.「ジャンボランドリーふわふわ」
◆6位.「ホワイトピアグループ」
では、「WASHハウス」の「イケてるC.I.」の一部を紹介します。
【WASHハウス 企業理念】
全店統一の店舗デザインや統一サービス。
24時間稼働のコールセンターや、徹底した衛生管理・メンテナンス等、コインランドリーのイメージを一新しています。
社会に必要とされる店舗づくりを進め、コインランドリー業界のグローバルスタンダードを創造すること。
それがＷＡＳＨハウスの目標であり企業理念です。
【急成長の理由分析】
「WASHハウスさん」が 急成長した理由を一言でいうと…
「児玉 康孝社長(1965年生/宮崎市出身)」の事業戦略の"凄さ"だと思います。
所謂 事業を行う為に必要なノウハウを戦略的な「就職と転職」によって、身に付けられた強かさだと思います。
＊児玉社長は、私と同じ歳という事で親近感を覚えました。
「児玉社長」は、大学を卒業後、「証券会社」に入社されています。証券会社では、様々な業界の「ビジネスモデル」と、「投資」など、お金周りを勉強しています。
その後、「大手ファーストフード」(マクドナルド)に転職し「フランチャイズビジネス」や「マーケティング」を学ばれています。その時、資本主義社会の根幹は「株と不動産」であると考えるようになり、「不動産」を勉強したいという思いから、30歳で地元の宮崎に戻られました。そして 地元の「不動産会社」で働き始め、2年後には 取締役になり、経営に携わるようになってぶつかったのが、「人口減少」というテーマでした。
厚生労働省の資料では、日本の適正人口を、6.000万人としているものもあります。
もし 人口が半分になったとしたら、現行の多くのビジネスは継続できなくなります。不動産業は、勿論 飲食、小売なども同様です。
当時、取締役を務めながら、いずれは自分で起業したいと考えていたものの、この人口減少の影響を強く受けるビジネスには限界があると感じ、まずは 仲介業で起業すると同時に、人口減少があったとしても、今後、市場が伸びていくようなビジネスを探されました。
そんなある日 取引先のお客から「コインランドリー」をやってみたいと言われた事が"きっかけ"で、詳しく調べた結果、この業種の面白さに気づいたそうです。
現在の市場規模でも「コインランドリー業界」は成立はしているが、人口に対して、コインランドリーを利用していない人の比率が高いという処に可能性を感じられました。具体的には、「コインランドリー」の利用率というのは、当時３％しかなく、利用率を伸ばすことができれば、人口減少が進んだとしても十分な伸びしろがあるという考えに至ったそうです。
そして 本格的に「コインランドリー業界」に参入し、現在の「独自のコインランドリー ビジネスモデル」を創られました。
普通 事業を始める時は「モノ」ありきで、始める人が多い中 児玉社長は「コト」ありきで進められた事が成功の秘訣だと思います。凄いです。
それでは、具体的に「WASHハウスさん」が成長している理由を仮説ですが、「５つ」説明させて頂きます。
■1.「コインランドリー業界に於いて、新たなビジネスモデルを確立させた点！」
＊児玉社長は、少子高齢化や人口減少が確実な時代に「永続的に売り上げ・利益を伸ばしていく」為には、どうしたらよいか、社会的意義がある事業か、先行事業者がいるか、競争に勝てるか、容易に真似されないか、ストック型の事業に出来るかなど、様々な観点から事業を検討した結果、たどり着いたのが「コインランドリー事業」だったのです。
事業規模拡大の為には、FC展開が適していますが、FC本部と加盟店との対立という「FCビジネス」の問題点の解決の為に、24時間 365日受付のコールセンター、WEBカメラと遠隔コントロールによる即時サポートなどからなる「全店舗一括管理運営方式」を、いち早く導入しFC加盟店の負担を大きく低減させました。
2016年11月には、東証マザーズ、福証Q-Boardに同時上場されています。
このコインランドリー事業は、「ストック型」の安定した収益構造です。店舗管理事業に於ける売上高は、1店舗当たり月額 約100万円で、店舗管理手数料 ５万円、システムメンテナンス料 1万円、広告分担金 ３万円、清掃費 約４万円等から成っていて、「合計 約13万円／月。」
家賃などの賃料がなければ、後は洗剤などの材料費と、光熱費(電気・水道・ガス)しか掛かりません。
すると、月々の利益は…
(100万円)ー(13万円)ー(その他 10万円)としても、利益は、約77万円になります。
このように、店舗管理事業の売上高は、継続店舗からの売上高をベースに、プラスして新規店舗からの売上高がオンされるという形で、年月を重ねるごとに着実にストックが積み上がっていくシステムになっています。
一方、過去19年間で閉店した店舗は、「数店舗」という実績が示す通り加盟店の満足度は極めて高く、店舗数が減少する可能性も低く、「ストック型」の安定した収益構造をより強固なものにしています。羨ましい限りです。
■2.「全国のコインランドリーを全て"一括集中管理"するシステムを開発した点！」
＊コインランドリー店舗の運営管理は、加盟店にとっては 相当の負担であり、事業が好調な時は良いのですが、売上が上がらなくなると、加盟店は「本部の仕組みが悪い」、FC本部は「加盟店の教育が悪い」などと互いのせいにしがちで、苦情に留まらず訴訟にまで進むケースも多いと言います。
これに対し WASHハウスでは、「全店舗一括管理運営方式」を導入し、「24時間 365日受付のコールセンター」「WEBカメラと遠隔コントロールによる即時サポート」「毎日の点検・清掃」「洗剤の補充」「メンテナンス巡回」「集金」「広告活動」といった、店舗運営・管理に必要な活動を全てWASHハウスが提供していて、加盟店の店舗運営に関する負担が実質「ゼロ」になっています。
●【WASHハウスの５つの一括集中管理システムとは？】
＊宮崎市の本社で全国のコインランドリー626店舗を、WEBカメラと遠隔コントロールによって一括管理するタッチパネル形式のシステムを三洋電機と共同で開発し、ビジネス特許を取得している。
〇1.音声・画像システム
〇2.洗濯・乾燥機器遠隔操作システム
〇3.売上げ管理システム
〇4.労務管理、業務報告システム
〇5.在庫管理システム(洗剤)
■3.「独自のフランチャイズの仕組みを構築した点！」
＊WASHハウスの「FC事業」は、他社にはない独自の「オペレーション受託型」のFC事業を創り出しています。
自社で 出店候補地を選定し、FCオーナーとの間で「ＷＡＳＨハウス」ブランドの店舗の設計、内装工事、機器の設置等をパッケージ化した「ＷＡＳＨハウスコインランドリーシステム一式」を販売している他、オープン時の広告等開業準備費用、FC加盟金を受領して展開しています。
FC加盟店開拓に関しては、テレフォンアポインターが、取ったアポイント先に営業担当者が訪問するという分業制を採用していて、この分業制によって 営業担当者は新規開拓電話の心理的負担から解放され、より積極的な営業活動に専念することが出来るようになっています。
また、シミュレーション算出や、契約書作成等の作業も営業担当から切り離し、「動く作業」に専念できる環境を創り出しています。
加えて、金融機関等とのビジネスマッチング契約を締結することによって、出店場所やオーナー候補の情報を増やし、出店数拡大に繋がるという「仕組み」作りに注力している点が凄過ぎです。
WASHハウスの開業資金は、大きく分けて「初期投資費用」と「ランニングコスト」の２つがあります。
開業資金については、自己資金のみで用意することが一番ですが、WASHハウスなどのコインランドリー事業では、開業資金だけで「約3,000万円」前後の費用が掛かる為、借入や融資を利用して資金を集めるのが一般的だと言います。
WASHハウスでは、フランチャイズ経営を始めるオーナーを対象に「事業資金融資」も行っています。融資は、「最高5,000万円」で金利は年率15％以内です。返済方法は、毎月の売上高に応じて返済金額を設定する「売上高連動返済」と、毎月一定の金額を返済する「元利均等返済」の2つから選べます。
このように全ての事業の仕組みをパッケージ化している点が凄いと思います。言わば、オーナーは、お金だけを用意すればいいのだとも言えます。
■4.「独自のマーケティングによる出店戦略を構築した点！」
＊WASHハウスでは 新たなエリアでの展開を始める場合は、まず直営店を出店し、約1年掛けて利用状況などを調査、確認した後にFC展開を本格化します。
2018年からは、大阪、東京への進出を足掛かりに、全国の未開拓エリアへの進出を本格化しています。
「児玉社長」によれば、店舗を中心とした半径2km内の全世帯のうち、何世帯がコインランドリーを利用しているかを示す「利用率」は、10年程前は全国平均で３％程度だったものが、現在では5~8％に上昇していて、今後も利用率の上昇が見込まれています。
例えば、2016年の1日の宮崎県の世帯数は、46万5,033世帯。これに対し県内の店舗数は 55店舗で、年間100万円の売上を上げる為には、1店舗当たりのカバー世帯数は 8,455世帯となります。（465,033÷55＝8,455）
この1店舗当たりのカバー世帯数は、利用率（半径２km内の世帯が使用する割合）が、3％程度だった15年前は、12,600世帯だったのに対し、利用率の向上によって現在では、当時の7割の世帯数で年間100万円の売上を上げられるそうです。
東京への進出に関しては「地代家賃」の高さから成功を疑問視する声もありましたが、利用率が３％であっても新宿では、半径500ｍ、つまり 宮崎の16分の1の面積で1店舗 12,000世帯をカバーすることができるといいます。幾ら東京の「地代家賃」が宮崎よりも高いとはいえ、宮崎の16倍という事はありません。事実、新宿店は計画通りの売上を上げています。
今後 利用率が上昇すれば、出店数も大きく上昇していくと思います。
【物件選びの３つのポイント！】
〇1.「単身者の多い地域を狙う」
＊コインランドリーを定期的に利用する人として単身者が挙げられます。単身者の多くは、会社や学校があり普段から忙しい為 洗濯の時間が中々 取れません。更に マンションによっては、夜中の洗濯に関しては、騒音の面からも使用を控えるように通達されている所もあります。一人暮らしの多い地域の物件を店舗として利用するなら、固定客を確保し易くなります。
〇2.「大型の商業施設の近くを狙う」
＊コインランドリーでは、「ついで」の時に利用する人もいます。買い物のついでや、フィットネスのついでなどに、コインランドリーで洗濯をして時間を有効に使っています。その為 大型の商業施設がある地域ならば、施設に出かけるついでに、利用して貰える お客を獲得できます。
〇3.「駅の近くを狙う」
＊コインランドリーを利用する お客の中には、共働きの夫婦もいます。都内では 電車や地下鉄で出勤している人も多い為、駅の近くにあれば、仕事の行き帰りに立ち寄って貰い易くなります。また 駅の近くなら駐車場を用意する必要がなくなる為、家賃も抑えることができます。
このように自社直営店を出店させ、マーケティングデータを収集した上で、FC展開してので、収益度が高くなっています。
■5.「安心・安全・清潔な店舗が、働く女性の心を掴んだ点！」
＊ＷＡＳＨハウスは、女性や小さい子供のいるファミリー層をターゲットとしていて「安心・安全・清潔」な店舗を統一ブランドで提供しています。
ターゲットのニーズは、共働きの増加によって「洗濯時間を減らしたい」という働く女性の声や、花粉症などアレルギー対策、良品廉価の衣料品の増加によるクリーニング利用の減少など。
主婦にとって、以前は「家事の手抜き」の一つにも数えられた「コインランドリー」の利用ですが、女性就労率の増加や、高層マンションの普及、ライフワークの変化などから、自宅の洗濯機よりも一度に大量に、かつ「洗濯・乾燥」の時間を短縮できるコインランドリーへの関心が高まって来ました。
特に 健康志向の高まりの中で、ダニやアレルギー対策として「布団」や、「じゅうたん」などの大物の洗い物の利用が増加しました。
また、子供のスニーカーを洗濯・乾燥できる機器を備えるコインランドリーへのニーズも高まりつつあります。こうした中でWASHハウスは、このような設備も備えて、消費者のニーズに対応しています。
●「布団の丸洗いも可能な最大22kgまでの洗濯機」
●「最大25kgに対応する乾燥機」
●「スポーツ シューズや通学用のスニーカー等が洗えるスニーカーランドリー」
●「無料で使用できるシミ抜き用の機器」
更に 全ての店舗に於いて、WEBカメラで 24時間 店舗をモニターで管理している他、本社の宮崎市から遠隔操作でランドリー機器をコントロールできる「IoT型ランドリー機器」を導入するなど、無人店舗でありながら、有人店舗であるようなリアルタイムのサポートを提供していて、ユーザーが安心して利用することが出来る仕組みを構築しています。
◎と言うことで…
「WASHハウスさん」の成長理由を分析して来ましたが、その主な理由は、児玉社長の「ビジネスセンス」に尽きると思います。
今後 日本は、少子高齢化が、更に進み「人口減少時代」に入ります。そして「経済的な市場」が縮小する中で、コインランドリー業界は、これからも成長する稀有な業界です。
現在 WASHハウスは、626店舗を有していますが、市場的には、約20.000店舗の可能性があると言われています。
ここに着目し、独自のビジネスモデル「一括集中管理システム」を確立させたところが凄いと思います。
まさに…
「ビジネスモデル」+「マーケティング」の確立です。
＊「どこの？(商圏) 誰に？(ターゲット) 何を？(商品)」＋「どう売るのか？(マーケティング)」が確立されています。
また 情報が、ちょっと古いのですが…
厚生労働省の「コインオペレーションクリーニング営業施設に関する調査」によれば、平成25年度の全国のコインランドリーの施設数は16,693か所で、平成8年度の10,228か所からのCAGR（年平均成長率）は2.9％。その後も3％成長が続けば、平成28年度には18,000か所を超え、コンビニエンスストアの第2位の「ファミリーマート」の18,140店舗（2016年）と肩を並べ、首位の「セブン・イレブン」の19,166店舗（同年）に迫る規模となってきます。
今後のWASHハウスの戦略としては、大きく「２つ」考えられています。
●１つ目が、「洗剤の内製化」による収益機会の拡大と原価率の改善です。宮崎県との共同開発で、工場建設による雇用も生んでいます。
WASHハウスでは、多い時で、月間 約30トンもの「洗剤」を外部から購入し、FC各店に納入しています。
これを全て内製化する事で、コスト削減が図れます。
●２つ目が、日本マイクロソフトが、国内に於いて家電とクラウドを組み合わせた「家電IoTサービス」開発の協業を行う事になり、具体的な取り組みの第一弾として、アクアのコインランドリー向けIoT洗濯機「AQUA ITランドリー」の運用システムを、「Azure」へ移管して、収集したデータを分析しサービスの改善を図ったり、故障発生の予測に繋げる取り組みをされています。
そして このノウハウを持ってアメリカや東南アジア進出を目指しています。
米国には、１店舗に120台もの洗濯機が設置されているような大型コインランドリーが多数あり、その市場規模は日本の「1,200億円」をはるかに上回る「7,000億円」とも言われています。
ただ 米国のコインランドリーは、歴史は古いもののチェーン店や、FCが存在しない、ユーザー目線のサービスを提供できていないなど、旧態依然とした状況であり、そこに大きなチャンスがあると考えられています。
しかし １つ WASHハウスさんにも、落とし穴があるとすれば、国内の店舗拡大に於いて、東京以東の関東や東北エリアには、大手コインランドリー会社もあり、同じエリアで出店過多がおき、「カニバニ」が発生する可能性も秘められていると思います。
◎最後に、C.I.について一言いわせて頂きます。
「児玉社長」の事業戦略や、考え方については、非常に「共感と尊敬」を覚えたのですが…
C.I.を拝見すると、全体の整備と言葉の整理が出来ていないように思いました。
例えば、企業理念は、その企業が目指す世界観＝ゴールを記載します。所謂 「事業を通して成し遂げる事」ですが、WASHハウスさんは、「コインランドリー業界のグローバルスタンダードを創造する」とありますが、児玉社長の想いは、このコインランドリー事業を「海外進出」させたり、地震や水害等の大規模災害が発生した際に避難生活が長引く被災者に、「洗濯できる環境」を提供するなど。また 日本人が「布団」を洗う事を当たり前の文化のようになれば、コインランドリー需要は、更に急速に成長します。
その時 コインランドリーは、もはや、「社会インフラ」になっています。
ですから、C.I.の企業理念のゴールを、WASHハウス コインランドリーが「世界の社会インフラ」の一役を担うなどの表現にする方が、スケール感と夢があって、その目標に対する実現に向けた施策も、自ずと見えて来ると思います。
好き勝手 言ってすみません。
しかし 一度 コンカンが提唱するC.I.と、御社のC.I.を照らし合わせて頂けると有り難いです。
＊concanが考えるC.I.とは？
https://note.com/concan/n/na7ac8d954990
長くなりましたが、以上になります。
