チームビルディングで心掛けていること

こんにちは、株式会社クインテットの牛尾です。
随分久しぶりの投稿になってしまいました・・・。

私はある程度以上上層の責任者なので、現時点での管轄であるデザイン部をはじめ、様々な部署の運営・監督を行っています。
当然、成果や品質に大きな責任を持っているわけですが、その責任を十二分に果たすためにも、日々、チームビルディングには心を砕いています。

そんな私が、具体的にどんなことに気をつけてチームビルディングを行っているかを纏めたいと思います。


心を開き、心を通わせる

まず大前提として。

社員、部下、メンバーは、歯車やピースなどではなく、心を持って血の通った人間であることを忘れないこと。
これができない時点でチームビルディングは夢のまた夢です。

その上で、適切なコミュニケーションや風土を作っていかなければなりません。

目線を合わせる

そのためには、聞き手であり主導者である自分自身が、まずはガバっと心を開き、上下関係ではなく、敬意や理解を持った上で、良いことは良い・悪いことは悪いと正しくハッキリと言うことを心掛けています。
上から目線で偉そうにしてもダメだし、下からへりくだってご機嫌伺っててもダメです。

上司だからとふんぞり返っていても理解促進は無理なので、時には降りていかなければなりません。

私のモットーの一つですが、相手に心をひらいて欲しくば、自分の心を際限なく開けっぴろげにする、ことです。
逆の立場だったとき、心を開かない相手に本音を言おうとは思えませんよね?

ちゃんと話を聞く

以下で紹介する施策を実施する際などは特に、「ちゃんと相手の話を聞く」姿勢を心掛けたほうが良いと思われます。
どうしても立場が上になると、一方的に話してしまいがちになるので、努めて聞くことを意識しています(特に私は喋りすぎる傾向にあるので・・・)

当然のことながら、頭ごなしに否定したり拒絶したりせず、話を聞いた上での指摘や見解を心掛けたほうが良いように思います。


「1on1」と「フィードバック」

とにかくチームを運営する上で最も欠かせないのは、「メンバーを誰よりも知る」ことです。

どんな性格なのか、ビジョン、マインド、好きなものや嫌いなもの、得意や不得意・・・など、可能な限り多くの、その人を構成する要素を知らなければ、どんな仕事に、役割に、成長方針に、向いているのかが分からないからです。

加えて、チーム全体で「風通しの良い風土」を作らなければ、何をやっても命令⇔遂行の繰り返しにしかならず、双方にとっての成長にも相互理解にもなりません。
そのため、「腹を割って話せる場」「相談し合える関係性」を構築し実行する場でもあります。

そのために「1on1」「フィードバック」を実施しています。

1on1

部内では「個人面談」と呼んでいます。
(いま調べると一般的には頻度が少ないかもですが)およそ2ヶ月に1回程度、時間にして30分〜1時間程度、実施しています。

話す内容としては、

  • 定量データ分析について
  • これまで〜今後の成長計画、目標について
  • 悩み事、懸案事項、相談もろもろ
  • 雑談、私的なこと

「定量データ分析」というのは、(後述しますが)デザイン部内で集計・計測している定量データ(数値化可能な数値分析)を基にした、個人の傾向や状態の分析とその確認、フォードバックです。

1〜2項目目は、もちろん業務遂行上重要な内容ですが、チームビルディングでいえば、3〜4項目目も非常に重要になります。

ただ、ある程度以上の信頼関係がなければここを引き出すのは難しいので、ある意味、腕(べしゃり?)の見せ所です。

フィードバック

「1on1」が全体的、総合的な話であるとすると、こちらはより具体的な部分でのやり取りになります。
やってもらった仕事や成果に対しての意見や感想、修正・改善点や懸念点などの共有を、実行過程や結果に対してある一定以上のタイミングやサイクルで実行します。
上記「1on1」に内包されたり、並列として捉える文献などもあるかと思いますが、私的には(いちおう)明確に分離しています。

クインテット・デザイン部においては、「(デザイン&コード)レビュー」「反省会」といったワークフローの一部や、気になったタイミングでの「ヒヤリング」などがそれに該当します。
具体的な事柄について、具体的な話をする、という感じ。

もちろんこのフィードバックというフローで行われる内容は、デザイン部全体の各種責任担保のための施策でもあります。
(フィードバックによって、安全性の向上、生産性の向上、品質の向上などを実現させる、ということ)


可能な限り定量化

やはり、現状を分析するには「数値化」は重要です。
経営的にいえば「売上」「収支」のようなお金の数値、生産や消費なら「量」や「率」とか。
そういうものをサイト制作なら「Google analytics」みたいなものを使って収集して、分析しますが、チームビルディングでも全く同じです。

デザイナーという職種でいうと、その成否は人間心理や感覚、時と場合によって大きく左右されてしまうものなので、なかなか「デザイン品質の定量化」などは難しく未だに悩みは多いですが、出来るところから、出来る限り定量化を行うべきと考えます。

クインテット・デザイン部では、ある基準に基づき設定された各タスクの目標工数と実際の工数を照らし合わせた「生産性」、勤務時間と作業時間を計算した「稼働率」、勤務時間や有給休暇などを組み合わせた「勤怠集計」、などを個人単位で収集し、それを合算して部門全体や、各プロジェクトごとの集計に落とし込んでいます。

言うまでもなく、そのような集計が手元にあれば、個人も部門も、その「傾向」が分かるようになります。
体感的に「忙しかったなぁ」と思っていた月が、「何故」「どのようにして」忙しかったのか、が分かれば、次に同じ状況になったときに対策が打ちやすくなります。

毎月忙しいような気がします
という感覚的なことではなく
稼働率が◯◯ヶ月連続で100%をオーバーしていて、リソースが△△人分マイナスになる計算です
といったほうが、決裁者も「採用強化しよう!」という判断がしやすいと思いますが、そのような感じのことはチームビルディングにも言えます。

前述の「1on1」や「フィードバック」において
もうちょっと頑張ってたくさん仕事してもらわないと困るよ
と言っても
私は頑張ってますよ!
と反論されたら話は平行線ですが・・・

(【1】が目標・水準だったとして)生産性が現状【0.9】で、あと【+0.1】は求めたいから、次から◯◯をやってみてはどうか?」といえば、両者納得しやすいと思います。


精神論反対&成果至上主義

客観的な指標で判断

精神論は、あくまでも「主観 vs 主観」なので、前述の「頑張ってます」の反論もそうですが、齟齬を生みやすく、対立の原因になります。
出来る限り具体性を持って誰が聞いても納得しやすい内容にしなければなりません。

精神論と近しい要素としては、私は基本的に「成果しか評価対象にしない」というスタンスを貫いています。
努力しようが手を抜こうが、才能があろうがなかろうが、求められる成果を達成、超越しているかどうかが重要です。
(ただクインテットの場合は、その求められる水準は、決して低くない、というか際限なく高いです)

「努力賞」を与えてしまうと、どうしてもその基準が曖昧・主観的になってしまって、相対的な評価にブレが生じるので、結果的にハンドリングが難しくなるんですよね・・・。
反発も生みやすいですし。

では途中経過を蔑ろにするかというとそういうことではなく、成果が出ない場合は往々にしてその過程に問題があり、その根本原因たる課程が良化しなければ成果向上はありえないため、結果として、経過にも細心の注意を払ってる、という構図です。

相対評価と絶対評価

更にいうと、個人単位にフォーカスする際は特に「何かとの比較」であってもいけないと思っています。
他の誰かや、過去の自分、など。
だって自分は◯◯さんじゃないし、(老化などによる不可避の衰えを除けば)基本的に経験を重ねれば上達するはずなので、違ってて当たり前なのです。

例えば前述の「定量データ」についても、平均はあくまでも現状の平均なので、平均を超えていれば水準を超えた、とはならず、目標を定めるための指針として使うことはできても、最終目標はそこを超えた先にあるはずなので、平均との比較はあまり意味をなさず、ただの現在地の表示にしかなりません。

ただ、「チーム」という集団を掌握し統率するためには、相対評価も必要になってくるので、使い分けを意識する感じだと思います。


なるべく命令にならないようにする(=理解を促す)

(地味に一番難しいかも・・・)

いずれにしても「目標」を設定しない限りは何事も計測を始められないとは思いますので、その設定は行います。
前述の事柄は全てその達成のための手段なので設定はしますが、逆に命令的になる部分はそこだけにしたいです。
その部分についても、正しく相互理解し合意の上で決定したいです。
そのためにも前述の手段を正しく実行して擦り合わせる必要性があるわけです。

で、まず大前提として「答えを与え過ぎない」。
答えを与えてしまうと、そこに至るまでの経緯をすっ飛ばせてしまうので、考える力を養うことができません
ただ、答えが出るのをずっと待ってもいられないので、適宜フィードバックを行うことで、近づけたり、切り開くヒントを見つけてもらったりするのです。
いや、「明日までに!」とかだったら、答えを先に渡しますけど・・・でも、そのあとのフィードバックでちゃんと答え合わせ、いや、課程合わせ?を行うことを心掛けています。

特に指定(=命令)しないようにしたいのは、手段・方法です。

それを提示しないとやりようがないという場合もあるので匙加減がやたら難しいんですが、その本人には本人でやりやすい方法とか考え方とかもあると思うので、徐々にその方法の確定はさせず、なるべく自由に考えて動いて欲しいと思って、促しを図っています。
前述までである程度以上関係性を構築することができていれば、(その人物の性格もあると思いますが)行き詰まったら相談とかしてくれるようにもなっていると思いますし、それだけに期待せず、こちらから積極的にアプローチを掛けていくことも重要だと思います。

命令しない分、観察を抜かってはいけません。


本人のためにもなるように

往々にして社会人の場合、「会社のため」「仕事だから」といった大義名分を掲げてしまうことになりがちですが、仕事している瞬間もその人自身の人生の一部ですから、最終的には、仕事だろうが会社のためだろうが、その人自身にとって意味のあるものにならなければならないと思っています。

課せられた責務や目標、ワークフロー、手間や苦労、その全てが、会社の利益だけでなく、本人の成長や満足、理想への到達により近づけるものでなければなりません。
だからこそ、その人物の「ビジョン」が見えなければ、望ましい方向性に進むべく背を押すことが出来ず、ただの搾取になってしまいますから。


だから「ビジョンの相互理解と共感」が必要になってくるんです。
それをやっていきたいのが「Pando」なんです。

宣伝とかじゃなく、本気でね。


=うしお=

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